投资: 静与动的辩证法

    1996年底,李鹏总理第八次视察三峡。陆佑楣总经理向他汇报,其中有三句话使总理特别高兴。尔后,发表“新年献辞”时,陆佑楣把这三句话作为礼物献给了党中央和关心三峡工程建设的全国各族人民:

    形象进度,基本满足工程总进度要求。

    已竣工项目,质量符合设计规范。

    工程投资,控制在国家批准的设计概算之内。

    庞大的系统工程建设,业主能按照李鹏总理“三个一流”的要求,顺利实现上述三大目标,着实是个了不起的成绩。应该说,这三大目标的实现,得益于业主负责制前提下的招标承包制,建设监理制和合同管理制之全面实施。监理工程师手中有张控制牌,打出去有“一箭双雕”之功效: 工期,即形象进度,必须按合同期限完成,此其一;质量,须经过检查验收,否则,按合同拒付工程款或按违约处罚。

    至于工程投资,如何以科学管理方式,使其不突破设计概算,

    则犹如一道难解的方程式摆在业主面前。党中央国务院下决心兴建三峡工程,国家拿出的巨额资金,凝聚着全国人民的血汗,不能不花,但决不可以乱花。

    搞建设要花钱,道理是浅显的,尤其是象三峡这样的全球头号水电工程,按1993年5月的物价水平计算,枢纽工程和库区移民的静态投资总额约900亿元。能否及时、足额地筹集到三峡工程建设所需资金,是三峡工程业主的当务之急,因为它是关系到工程能否顺利进行的前提:决心下了,队伍有了,可就是没钱,行么?

    探询三峡工程资金供求有何特点,李永安作出了如下分析:其一,工程投资总额虽大,但年度投资额并不吓人,既使在投资高峰时段的2001—2006年,年静态投资额约80—100亿元,它在国家固定资产投资总额中所占的比重并不大,国力可以承担;其二,工程前期资金缺口大,后期发电效益大,从开工到2003年,静态投资约584亿元,加上利息和价差预备费,约需1100亿元。现有资金来源400亿,缺口700亿。但后期机组陆续发电可筹集600亿资金,大大缓解资金需求压力;其三,国家以全国每千瓦时电价增加几厘钱的办法筹集“三峡工程建设基金”,作为国家注入的资本金,占有相当比重,但市场筹资的任务仍然很重;其四,三峡枢纽工程和库区移民概算虽已批准,但影响资金需求的不确定因素较多:如某些项目设计深度不够,有的项目在施工中要变更设计。还要考虑通货膨胀因素,如果突破了原先预计的通货膨胀率,就会超过概算。再就是利息波动因素,三峡建设工期长达17年,利息不变动是不可能的;其五,三峡资金立足国内解决,但要利用一定数量的外资。象引进先进的机电设备、大型施工机械等,三峡静态外汇需求约20

    亿美元,占静态总投资的18%左右。

    问及三峡工程如何筹资,李永安说:“在保证国家对三峡工程的控制权,并保证国有资产保值增值前提下,三峡工程筹资要坚持5条原则:第一,资金来源可靠,成本低,风险小;第二,多种渠道,多种方式,长短结合,风外结合,广集资金;第三,盘活现有存量资产,调集未来效益储量,也就是说,要盘活葛洲坝电厂现有资产存量和调集三峡电厂未来效益储量,研究债券融资和股权融资相结合的办法。'96三峡债券发行10亿元并很快在上海上市,便是一个成功的例子;第四,要引入市场竞争机制,在国际上通过公开招标或议标方式选择融资中介机构,有助于降低融资成本;第五,就是要保持合理的债务结构,三峡光靠国家注入的资本金还不能确保工程顺利进行,必须从其它渠道借钱,但这笔钱要有一个合理的结构,不能对某项资金形成过份依赖。”

    三峡工程筹资循着上述原则,其筹资途径亦可概括为:三峡工程建设基金;葛洲坝电厂收益;三峡电厂发电收入;银行贷款;出口信贷;海内外发行债券; 银团贷款。

    为适应业主负责制,认真搞好三峡工程财务管理,李永安这位“管家”明确提出了新的理财观。李永安说:“一方面,我们要千方百计要想办法筹资,及时保证施工需求;另一方面,也要千方百计把钱管好用活。为此,要树立质量、工期、成本的整体效益观,树立按投资流管理资金的动态管理观,树立资本成本观,还要树立财务风险观。这四条互不矛盾,归纳起来就是四句话十六个字:‘静态控制,动态管理,总量控制,合理调整’。”

    十六字方针是动静结合的辩证法,“管家”李永安及其部属们以勤奋思考、勇于实践的胆识和谋略,在财务管理方面,为总经理的“新年献辞”添上了令人欣慰和鼓舞的难能可贵的一句话,真可谓神来之笔。

    现代企业:业主的追求

    三峡总公司作为业主,全权负责三峡工程的建设和经营,这不争的事实使其在国内外声名远播。但依据“产权清晰,责权明确,政企分开、管理科学”的现代化企业制度来衡量,三峡总公司与其标准似乎还存在一些差距。

    按照主管人事、党务和宣传的“政治经理”袁国林的说法,三峡总公司自成立以来,由于传统观念的束缚,不少方面还“不尽人意”:如企业行政色彩浓厚,平均主义严重,激励机制和约束机制比较薄弱等。

    如何把总公司真正建设成为具有三峡特色的现代企业?袁国林郑重提出了两个字:改革。

    怎么改革呢?

    袁国林向记者阐述了自已的主张:“从下属企业改革入手,以国有资产经营者的身份,促进下属企业向现代化企业制度迈进。要让总公司下属的全资企业、控股企业成为自负盈亏的社会主义商品生产者和经营者,成为真正意义上的法人。具体地讲,就是不当下属企业的‘婆婆’,不用行政手段干预原本属于企业自身经营的问题,包括人财物各方面;与此同时,还要从理顺产权关系入手,建立起以产权为纽带的新型母子公司关系。放了权,理顺了关系,还要不要管?回答是肯定的。但这种管理,要从行政管理转变为投资人的所有者权益管理。我的想法是主要掌握三条:一是对干部的任免和考核;二是对总公司资产保值增值的考核;三是对法纪的检查。下属公司的改革实践,将为总公司的改革提供借鉴。我们提倡二级企业之间搞合作,不搞重复设置,减少内耗;三级企业要放开搞活,走向市场。应允许多形式、多体制并存。总之,要着手研究总公司企业发展战略,把它作为一个重大课题,内容包括:总公司未来企业制度应该是一种什么样的形式?怎样促进下属企业以建立现化企业制度为目标的改革?围绕着水电开发,电力生产这一主业,如何发展和壮大总公司的集团实力等等。”

    袁国林介绍说:1996年总公司已实施工资制度改革,所有员工按岗级领取工资;在三峡机场的干部选拨上采用竞争上岗方式,效果不错。1997年将启动干部管理上的优胜劣汰制,制定各类员工的淘汰办法,实行调入考试制和试用期制;在分配制度上,推行以岗位为中心的职级系列,实行一岗一薪,岗变薪变,动态管理,彻底打破“大锅饭”,充分调动员工的工作积极性;此外,住房公积金、医疗养老社会保障制度改革等,都要积极推行。好在总公司改革有自身优势和活力,在总公司成立时就确定了一个原则:不办社会。

    探讨企业精神,袁国林满面红光:“‘为我中华,志建三峡’。这是陆佑楣总经理提炼的三峡总公司的企业精神之精髓,也是精神文明建设及企业文化建设的落脚点。在我看来,精神文明建设的实质就是要培养、塑造、弘扬一种精神。一个人要有一种精神,一个民族一个企业也要有一种精神。‘为我中华,志建三峡’作为总公司企业精神的概括,其内涵充分体现了总公司的特征:作为业主,我们的使命是什么?就是要为振兴中华而建设三峡嘛!”

    面对和颜悦色、思维敏捷且口若悬河的“政治经理”袁国林,记者感到他亲切随和的话语,既蕴含着饱满的工作热情、强烈的事业心和责任感,也印证着他的智谋和对问题的深思熟虑。

    作为圆梦者,作为三峡工程项目法人代表,陆佑楣不愧为指挥若定的帅才。他以求实稳健、谦逊友善的人格魅力赢得五位助手的敬重和全体员工的真诚拥戴。无论内外,人们都夸赞三峡总公司有一个团结务实的好领导班子。三峡工程是一部中华民族建设的英雄史诗,在这个庞大系统工程的交响乐演奏过程中,陆佑楣及其追随者扮演着钢琴家的重要角色。今年秋冬之际,三峡工程交响乐第一乐章演至**,宏伟壮观的大江截流场面,将在三峡舞台展现……

    伴随三峡工程交响乐章的延续,三峡业主将会在圆满完成三峡工程建设使命的同时,向党和人民奉献出另一份有创意的杰作----三峡工程建设新型管理体制。

    这是建立现代化企业制度的需要,更是三峡业主的不懈追求!